ایران پیپر :: پاسخگویی 24 ساعته

چکیده:

همه بخش‌های اجرایی ترجیح می‌دهند که عملکرد سازمانی خودشان را درسطح بهتری مشاهده کنند و تحقیقیات زیادی رابر روی ابزاری که به آنها در این مسیر کمک می‌کند انجام می‌دهند. در طول دهه‌های اخیر، مدیران منابع انسانی بر این عقیده بودند که وظایف آنها عملکرد سازمانی را بالا می‌برد. که این مباحثه با یک شکاکیت در بخش اجرایی بوده است، که آیا اختصاص مبالغ هنگفتی به منابع انسانی سرمایه گذاری خوبی است. ده‌ها مطالعه این موضوع را مورد آزمایش قرار دادند، اما نتایج متناقض آنها هیچ نتیجه‌ای را به همراه نداشت. برای حل این سؤال جدلی و قدیمی –آیا مدیریت منابع انسانی برای عملکرد سازمانی اهمیت دارد؟- ما مدارک در دسترس را بررسی کردیم. بر اساس اطلاعاتی از 19000 سازمان، ما به این نتیجه رسیدیم که مدیریت منابع انسانی ارزش‌های چشمگیری را برای سازمان به همراه دارد. در مجموع، ارزش ایجاد شده موقعی دارای قدرت بالا می‌باشد که تصمیم‌های مدیریت منابع انسانی در رابطه با استراتژیک سازمانی، و در شرکتهای تولیدی باشد نه سیستم منابع انسانی به عنوان یک فعالیت شخصی باشد.

1-از پرسنل تا منابع انسانی:

در طول دهه 1970 و اوایل 1980، حرکتی در شرکت‌ها شروع شد که واحدهای پرسنلی به واحدها منابع انسانی تغییر نام یافت. این تغییر تاکیدش بر این است که منابع انسانی دارایی‌های مهمی می‌باشند، نه فقط اجزایی می‌باشند که در موقعیت‌ها قرار می‌گیرند. این همچنین این شناخت را ایجاد کرد که سازمانها نباید به کارمندان به عنوان یک هزینه نگاه کنند بلکه به آنها به عنوان یک منبع حیاتی از منافع و مزایا نگاه کنند. در بسیاری از شرکت‌ها، هرچند، تغییر نمادین بود نه ذاتی اساسی. مانند (دیرتی هاری)، بسیاری از مدیران اجرایی در باره ارزشی که بوسیله وظایف منابع انسانی بوجود می‌آید در شک بودند. برای مثال، (جفری پففر) در کتاب فرمول انسانی خودش توضیح می‌دهد که نیمی از مدیران اجرایی معتقدند که منابع انسانی واقعاً مهم هستند، وتعداد اندکی از این افراد بر اساس عقاید خودشان عمل می‌کنند. و این مساله برمی گردد به این که قسمتی از مساله می‌تواند راجع به این باشد که سرمایه گذاری در منابع انسانی مانند (آموزش، برنامه‌های انگیزشی) می‌تواند بسیار چشمگیر بوده ولی برگشتی از آنها به راحتی قابل اندازه گیری نیست.

محققانی که در رابطه با مدیریت منابع انسانی تحیقی کرده‌اند زمان و انرژی قابل توجه را صرف کرده‌اند تا حقیقتاً درک کنند که چه اندازه، و تحت چه شرایطی سرمایه گذاریها متفاوت در منابع انسانی عملکرد سازمانی را بالا می‌برد. اگر چه پیشرفت‌هایی حاصل شد، ولی تحقیقات دانشمندانی که اثرات مدیریت منابع انسانی را تحقیق می‌کردند دارای نتایج ناسازگاری می‌باشد. فقدان یکپارچگی در تحقیقات هم زیاد جالب نیست چون که علم متناوباً پیشرفت می‌کند. نتایج علمی می‌تواند تنها برای مدیران مهم باشد، هرچند، موقعی که مدیران بتوانند مطمئن باشند ک روش‌های ارائه شده نتایج مثبتی را به همراه دارد. یک روش برای مدیران برای اینکه بتوانند در باره نتایج تحقیقات مطمئن شوند شامل توجه کردن به کل تحقیق می‌باشد، نه تنها یک جنبه از تحقیق. اطمینانی که مدیریت منابع انسانی ایجاد می کنن این را برای اجراکنندگان مدیریت منابع انسانی آسان می‌کند که سایربخش های اجرایی را از شایستگی آنها متقاعد می‌کند.

همان طوری که در جدول 1 توضیح داده شده است، ما درباره یافته‌هایی از مطالعاتی که به طور آماری ازنتایج 92 تا از تحقیقات علمی قبلی که در باره اثرات عملکردی 13 تا ازفعالیتهای مدیریت منابع انسانی بحث می‌کنیم. این مطالعات جمعا شامل داده‌هایی از 19000 سازمان می‌باشد. ما شروع کردیم از طریق توضیح فرایندی که کدام یک از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی انتظار می‌رود د رعملکرد شرکت تأثیر بگذارد. ما در این تحقیق از روش آنالیز متا استفاده کردیم روش و یا تکنیکی می‌باشد که با استفاده از آن یک نتیجه گیری کلی از مطالعات مستقل به دست می‌آوریم. ما 10 تا از فعالیتهای مطرح مدیریت منابع انسانی را که شواهد مانشان می‌دهد که عملکرد را بالا می‌برند بررسی کرده‌ایم، و سه تا از فاکتورهایی که بر اثر بخشی اجرای مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند را توضیح داده‌ایم. زیرا این یافته‌ها بر اساس مطالعات زیادی می‌باشد، ما می‌توانیم اطمینان زیادی را در داشته باشیم. بعد از توضیح اندک در رابطه با این که چطوری تحقیقات بعدی ممکن است به ما در درک بهتر سه فعالیت مدیریت منابع انسانی که تاثیرات عملکردی آنها زیاد آشکار نیست، ما به طور خلاصه بیان کردیم که کدام یک از یافته‌های ما برای مدیران منابع انسانی و واحدهایی که با آنها کار می‌کنند می‌تواند کاربرد داشته باشد.

2-آیا مدیریت منابع انسانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؟

در علم نظری، فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی عملکرد شرکت را از طریق سه کانال شکل می‌دهند. که بوسیله (هوسیلد)1995 مطرح شده است،

فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی:

1-بالا بردن دانش، مهارت‌ها، و تواناییهای کارمندان (KSAs)

2-تشویق کارمندان به استفاده از KSAs خودشان در منافع شرکت

3- توانمندی سازی کارکنان برای انجام

سطح بالای KSAs برای کارمندان لازم و ضروری است تا وظایف خودشان را به طور موثری انجام دهند. وقتی کا کارمندان تنها به وظایف تکراری از شغلهای خودشان آشنا هستند، آن‌ها مشارکت خوبی در سازمان بغیر از وظایف خودشان نمی‌توانند داشته باشند. هر چند، حتی موقعی که کارمندان ksas را داشته باشند که به آنها اجازه بدهد که وظایف تکراری را انجام بدهند، آن‌ها احتمالاً انجام نخواهند داد مگر اینکه انگیزه لازم را داشته باشند. بنابراین، بسیاری از تلاش‌های تاریخی مدیریت منابع انسانی و تحقیقاتی که بر انگیزه کارمندان تاکید می‌کنند به دنبال یک فعالیت قضاوتی می‌باشند. سر انجام، حتی دانش، مهارت، و انگیزه کارمندان در زمان و محل در نظر گرفته شده به کار نخواهد رفت اگر ساختار سازمانی و طراحی شغل تلاش‌های آنها را در نظر نگیرد. فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی ضرورت دارد تا موانع بهره وری منابع انسانی را از میان برداشته و آنها را تسهیل کند. ما 13 تا از فعالیتهای منابع انسانی را شناسایی کردیم که ممکن است مقدم بر عملکرد شرکت باشند. بر اساس شواهد موجود، نتیجه ما تاحدی منصفانه بوده که رابطه منطقی بین شرکت‌هایی که از این روش‌ها استفاده می‌کنند و تنوع در اندازه گیری عملکرد را اعمال می‌کند. سؤال مورد نطر این است که: روابط چطوری منطقی می‌باشند؟ به راستی این سؤال مهمی برای مدیران می‌باشد موقعی که آنها تصمیم به اختصاص منابع سازمانی می‌کنند. قسمتی از پاسخ این است که فعالیتهای منابع انسانی تاثیز بسزایی از دیگر فاکتورهای تعیین شده در عملکرد شرکت داشته، برای مثال داشتن استقلال از هیئت مدیره شرکت و جبران خدمات انگیزشی مدیران ارشد اجرایی. برای مثال، اگر ما نتیجه‌ای که از 816 شرکت به دست آورده‌ایم را به کار ببریم، به طور تقریبی 30% افزایش در سودمندی استفاده از مدیریت منابع انسانی بالا می‌برد، به طور متوسط، برگشت سرمایه را از 5.1% به 8.3% افزایش داده و اخراج کارمندان را از 18.4% به 15.3% کاهش می‌دهد. این اثرات برای مدیران ارشد اجرایی سازمان کافی است تا اهمیت مدیریت منابع انسانی را در سازمان خودشان درک کنند. به راستی، در بسیاری از صنایع (مانند آنهایی که دارای حاشیه کمتر می‌باشند) تصمیم گیری و عملیات منابع انسانی می‌تواند درمزیتها و تلفات سرمایه آنها نقش بسزایی داشته باشد.

3-فعالیت‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی

از 13 فعالیتی که مطالعه شده‌اند، ما اطمینان حاصل کردیم که 10 تا ازآنها بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند. اگر چه بسیاری از این فعالیتهایی که ماشناسایی کردیم بیشتر ازتک تک آنهایی که در فرایند مطرح شده‌اند تأثیر می‌گذارند (برای مثال افرایش KSAs، انگیزش و توانمند سازی)، یک فرایند تاثیرش بیشتر از دیگران می‌باشد. به منظور سازماندهی بحث ما، ما 9 تا از این 10 تا از عوامل افزایش عملکرد د فرایند سه مرحله‌ای که فعالیت بیشترین تأثیر را دارد گروه بندی کردیم. و فعالیت دهمی رابه برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی اختصاص دادیم، برای بخش بعدی از مقاله زیرا برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند تا سایر فعالیتها را باهمدیگر هماهنگ کنیم. این یافته‌ها برای سه فرایند دیگر –تیم‌ها، ارزیابی عملکرد، تسهیم اطلاعات- به اندازه کافی برای افزایش عملکرد در این دوره زمانی مناسب نبودند که سفارش داده شوند.

ما از جدول 1 استفاده کردیم برای توضیح گروه بندی ما از فعالیتهایی که در این فرایند تمرین می‌شود. شکل بیضی نشان دهنده این است که فرایندها باهم رابطه داشته، و انجام هر فعالیت فرایند دیگر را حمایت می‌کند. ما به طور انتخابی سطح جبران خدمات، و آموزش ksa-برای ارتقای فعالیت را بحث می‌کنیم. هرچندبه طور انتخابی می‌باشد، برای مثال، می‌تواند همچنین شرکت‌های را کمک کند تا افرادی را پیدا کنند که خود انگیزشی بوده همچنین در سطح کلی انگیزه کارمندان رابالا ببرد، هدف اولیه از انتخابی بودن کارمندانی می‌باشد که دارای KSAs ضروری نمی‌باشند. جبران خدمات انگیزشی و ارتقای داخلی فعالیتهای افزایش انگیزه می‌باشند زیرا هدف اصلی آنها در القائ کردن تلاش اضافی می‌باشد. همچنین، برنامه‌های مشارکتی، برنامه کاری انعطاف پذیر، روش‌های شکایت، امنیت شغلی از فعالیتهای افرایش توانمند سازی می‌باشند زیرا آنها فرایند کاری را تسهیل کرده، موانع را حذف کرده، و بدین وسیله به کارمندان کمک کرده تا مهارتهای خودشان را به کار بگیرند.

3.1-فعالیت‌های افزایش KSAs

انتخاب افراد اولین مرحله اساسی برای ایجاد نیروی کار مولد می‌باشد. طراحی سیستماتیک فرایند انتخاب در شناسایی صحیح افراد که دانش، مهارت، و تواناییهای لازم را د ررابطه با مشاغلشان داشته باشند کمک می‌کند. انتخاب یک فرایند مهارتی می‌باشد که هماهنگی بین شخص و شغل، وشخص و فرهنگ و ارزش سازمانی مهم است. بدون هماهنگی بین شخص –سازمان –و شغل، کارمندان ممکن است متعهد به سازمان نشده و در نهایت منجر به اخراج آنها بشود. عمل انتخاب جامع کارمندان بر سطح ادراکی آن‌ها تأثیر می‌گذارد، که رضابت شغلی و تعهد سازمانی آنها ر بالا می‌برد و تصمیم برای ترک سازمان را بالا می‌برد.

بسیاری از فعالیتهای انتخابی می‌تواند د رافزایش هماهنگی به کار برود. چندین فعالیت کارمند یابی ضروری شناسایی شده است، شامل مصاحبه ساختاری، تست‌های توانایی و استعداد شناختی، و مطالعاتی که بررسی‌های پیگیری از منابع استخدامی. (rozell) مطالعه انها تنها یکی از 15 مطالعه می‌باشد که اثر عملکرد استفاده از فرایند انتخابی پیشرفته را بررسی کرده است. برا اساس این 15 تحقیق، ما بر آورد کردیم که اثر عملکردی د رحکم اثر متوسط سایر فعالیت‌هایی می‌باشد که ما بررسی کردیم (برای مثال نسبتاکم اما چشمگیر). اثر احتمال دارداتفاق بیفتد زیرا انتخاب به کارفرماها کمک می‌کند تا کارمندان با ksa بالا انتخاب کنند که بهترین هماهنگی را ارزش‌های سازمانی و تقاضاهای شغلی شخصی دارند.

اگر چه این تنها فاکتور تأثیر گذار بر دیدگاه کارمندان نیست که شغل پیشنهادی را رد و یا قبول کنند، سطح جبران خدمات از جمله عوامل مهمی می‌باشد که بر انتخاب شغل تأثیر می‌گذارد. جبران خدمات جذاب به شرکت کمک می‌کند تا اعتبار خود را در کارمندیابی بالا برده، و علاوه بر این به پیشرفت کارمندان با کیفیت بالا و جذاب کمک می‌کند. جبران خدمات بالا انگیزه کارمندان با ksa بالا را برای استخدام شدن در جای دیگر کاهش می‌دهد. زیرا جبران خدمات بالا به حفظ استعدادها، اضافه کاری، که این سطح بالایی از ksa را در میان کارمندان می‌رساند. برا اساس تحقیقی که ما از 18 تا مطالعه که جبران خدمات را مورد سنجش قرار داده‌اند انجام دادیم، اثر جبران خدمات برعملکرد که این همه تأثیر بسزایی دارد تنها نوعی از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی می‌باشد. هر چند، داستان به این سادگی هم نیست. از تحقیقاتی که جبران خدمات رابررسی کرده‌اند، هفت تا از آنها گزارش کرده اندکه رابطه منفی با عملکرد دارد. بنابراین، موقعیت‌هایی وجود دارد که توجه زیادی به جبران خدمات می‌شود ولی تاثیری بر عملکرد ندارد. در کارهای با تکراریت بالا، برای مثال، کارکنان با ksa بالا فرصت کمتری برای رشد دارند. توجه زیادی به کارمندان با دانش و مهارت بالاارزش کمتری خواهد داشت اگر کارفرما انگیزه کافی و قدرت قانونی لازم برای استفاده از مهارت‌های آن‌ها را نداشته باشد. شاید مطالعاتی که رابطه منفی را گزارش داده‌اند شامل تعداد متجانسی از شرکتهایی با این وضع خطرناک از فعالیت بودند. انتخاب نهایی از توجه به جبران خدمات بالا در سطح کلی، مدیران نیاز دارند تا اطمینان حاصل کنند که آنها قادر هستند مزیت‌هایی را از ksa بالابه دست آورند موقعی که جبران خدمات اجرا می‌شود.

یادگیری به مقدار آموزش‌های رسمی اشاره می‌کند. آموزش، که کاربرد خاصی در به دست آورد ن مهارتهادارد به پیشرفت در مسیر شغلی نیز کمک خواهد کرد، می‌تواند بر روش‌ها و سیاست‌های خاص شرکت تاکید کند، و یا مهارتهای رهبری و اجتماعی را به همراه داشته باشد. در مجموع برای آموزش ابتدایی، بسیاری از شرکت‌ها بر آموزش مستمر به کارکنان را توصیه می‌کنند. اگر آموزش به طور شایسته طراحی و اجرا شود، آموزش بایستی ksa کارمندان را افزایش دهد. آموزش ازجمله فعالیتهای منابع انسانی می‌باشد که تکرارا مورد مطالعه قرار گرفته است، در حقیقت 29 تا تحقیق رابطه عملکرد و آموزش را مورد مطالعه قرار داده‌اند. این مطالعات شامل هر دو شرکت‌های تولیدی و خدماتی می‌باشد، و اکثر تحقیقات رابطه مثبتی را بین آموزش و عملکرد را نشان داده‌اند.

یکی از تهدیدات بالقوه تاکید بر آمورش ریسک آموزش در صنایع می‌باشد. به عبارتی دیگر، سرمایه گذاری بیشتر درمهارتهای کارمندان و سپس تقدیم دودستی آنهابه رقیبان می‌باشد. برای جلوگیری از این کار، مدیران باید تلاش کنندتا کارمندان را به خوبی آموزش داده که این آموزش همران باسایر فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی مانند جبران خدمات انگیزشی به یادگیری و تشویق به ارتقای داخلی باشد. واین همچنین به تطابق آموزش با نیازهای خاص شرکت که نیاز دارندتا ازطریق آموزش به دست آیند و از راه دیگر انکان پذیر نیست.

3.2-عمل بالا بردن انگیزه:

شرکت‌های بسیاری انواع گوناگونی ازجبران خدمات انگیزشی را ارائه می‌دهند، برای مثال گزینه سهام، انعام عملکردی گروهی و شخصی، شریک کردن در مزایا می‌باشد. جبران خدمات انگیزشی انگیزه را بالا می‌برد زیرا این رابطه بین تلاش کارمندان و خدماتی را که دریافت می‌کنند را تقویت می‌کند. جبران خدمات انگیزشی درتحقیقات مدیریت منابع انسانی بیشتر مورد مطالعه قرار گرفته است، که در این رابطه 31 تحقیق را مابررسی کردیم، که بسیاری از آنها رابطه بین جبران خدمات انگیزشی و عملکرد را مطرح کرده‌اند.

محققانی که مطرح کرده‌اند که سیستم جبران خدمات ضروری است با سیستم منابع انسانی و به علاوه استراتژی تجاری به طور کلی رابطه داشته باشد، بنابراین، در انتخاب گزینه‌های جبران خدمات انگیزشی، مدیران لازم است اهداف تجاری و کاری را که دارندانجام می‌دهند را بررسی بکنند. برای مثال، پاداش دهی بر اساس عملکرد شخصی با انعام بالا ممکن است کاری را که نیاز به همکاری بالارا دارد از بین ببرد.

سیاست‌هایی که ارتقای داخلی را تشویق می‌کنند امروزه زیاد رایج می‌باشند، که تا اندازه‌ای به دلیل اثرات انگیزشی آن‌ها می‌باشد. سیاست‌های ارتقای داخلی به کارمندان کمک می‌کند تا انتظارات روشنی با توجه به آینده را داشته باشند، که به آنها انگیزه داده نه به خاطر انجام بهتر شغلی را که دارند، بلکه همچنین مهارتها و توانایی‌های آن‌ها را در آن موقعیت شغلی افزایش می‌دهند. مخصوصاً موقعی که کارمندان در سازمان دارای ksa خاص باشند که غیر قابل انتقال بوده، پویایی داخلی کارمندان برای ترک سازمان به طور چشمگیری کاهش می‌یابد. ما 12 تا تحقیق راشناسایی کردیم که عملکرد اجرای سیاست‌های ارتقای داخلی را مورد بررسی قرار داده‌اند. این تحقیقات نمونه‌های مختلفی از شرکت‌ها، مانند بانک‌ها، مراجع قانونگذاری، شرکت‌های نرم افزاری می‌باشد. برای مثال، درتحقیق از 373 سازمان‌های خیریه و تجارتی (هوسیلد) رابطه بین سیاست ارتقای داخلی و عملکرد را مطرح کرده‌اند. بنابر این، این نتیجه این را می‌رساند که سیاست ارتقای داخلی برای سازمان در عملیات مختلفش مفیدمی باشد.

3.3-فعالیت‌های بالا بردن توانمند سازی:

شرکت کردن درجه مشارکت کارمندان را در تصمیم گیری می‌رساند. درشرکتهایی که رویکردمشارکتی دارند، کارمندان فرصتهایی برای نوآوری پیدا می‌کنند، در تصمیم گیری مشارکت می‌کنند، و عقاید خودشان را در رابطه با شغلشان و موضوعات مربوط به شغلشان را مطرح می‌کنند. مشارکت کارمندان را تشویق به انجام کار خودشان با توجه به روش‌های بهتر می‌کند، و یک نوع حس مالکیت نسبت به کارشان در آنها ایجاد می‌شود. این به کارمندان اجازه می‌دهد، تا آنهایی که دانش بیشتر درباره وظایف انجام کار را دارند، مسائل راشناسایی واصلاح کنند. با توجه به 18 تحقیقی که ما بررسی کردیم، رابطه بین عملکردو مشارکت بسیار چشمگیر می‌باشد، که یکی از وظایف مدیریت منابع انسانی می‌باشد. تأثیر مشارکت هنگامی بیشتر می‌باشد که مشارکت با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی که در افزایش مهارتها و انگیزه کارمندان به کار می‌رود باهم باشد. مشارکت هنگامی دارای بیشترین تأثیر می‌باشد که کارمندان مهارت و توانایی لازم برای تصمیم گیری را داشته و انگیزه لازم را برای انجام آن داشته باشند. مشارکت همچنین نوآوری مستمر را در کارمندان تقویت می‌کند. واین مهم است که نوآوری به عنوان یک عامل حیاتی برای شرکت‌ها در داخل صنایع تولیدی می‌باشد.

برای پاسخگویی به بیشتر بازار کار رقابتی، بسیاری از سازمانها ساعت کاری منعطف را به عنوان یک روش برای جلب کردن کارمندان پیشنهاد می‌کنند. کار موقت، تقسیم شغل، متراکم کردن هفته‌های کاری، ارتباط از راه دور، و سایر روش‌های انعطاف پذیری به کارمندان اجازه می‌دهند تا زمانهای کاری خودشان را خوب کنترل کنند. بعضی از فعالیتهابه کارمندان کمک می‌کند تا مسئولیت خانگی خودشان رابه خوبی انجام داده و تعادل بهتری بین خانواده و کار ایجان کنند. برای مثال، کارمندانی که بیشتر بر کار تاکید می‌کنند، آن‌ها را قادر می‌سازد تا کار خود را به طور مؤثر انجام بدهند. بنابراین، انعطاف در زمان روحیه افراد را بالابرده ونتیجه رابهبود می‌بخشد.

که ما در رابطه بین عملکردو انعطاف پذیر بودن زمان هشت تحقیق رابررسی کردیم. جایی که رابطه با عملکردبسیار بالا بود، این برای سایر فعالیتهای مدیریت منابع انسانی بودکه تابه حال بررسی کرده‌ایم کمتر بود، که شاید یک دلیل این باشد که هزینه‌ای که برای سایر فعالیتها صرف کرده‌ایم شاید بالابود. هماهنگی بین ترتیب زمانهای انعطاف پذیر تعیین شده تلاش مدیریتی بالایی می‌خواهد.

رویه‌های شکایت یک راه رسمی برای صدای داد خواهی کارمندان می‌باشد. و همچنین به کارمندان کمک می‌کند تا تلاش‌هایی که آنها در رابطه با هدف انجام می‌دهند اگر بر خلاف نظر آنها تغییر یابد و تضادهای به وجود آمده د ررابطه با محیط کار را حل کنند. براساس داده‌هایی که از 8 تحقیق به دست آوردیم، ما به این نتیجه رسیدیم که رویه‌های شکایت تاثیری بر عملکرد دارند که بسیار چشمگیر می‌باشد، اما کمتر از سایر فعالیتهایی که تا حالا بررسی کرده‌ایم. رویه‌های شکایت کارمندان را توانا می‌سازد تا تا راههایی ر ا برای حل مشکلات با مدیران و دیگر کارمندان پیدا کنند. اثر آنها بر عملکرد بوسیله حفظ کارمندان افزایش می‌یابد. موقعی که کارمندان رویه‌های شکایت خوب و مؤثر قلمداد کنند، آن‌ها احتمالاً از روش حل مسائل راضی شده و کمتر سازمان را ترک خواهند کرد.

با وجود فشارهای زیادی برای ترک امنیت استخدامی در طرفداری از انعطاف پذیری، بسیاری از مدیران هنوز هم تلاش می‌کنند تا از اخراج کارمندان در زمان کارهای دشوار جلوگیری کنند. یک دلیل این است که این بالابردن ارتباطات با کارمندان این نتیجه را در سازمان به همراه داردکه کارمندان خودشان رابرای سازمان وقف می‌کنند. سیاست‌های امنیت شغلی خواسته‌های کارمندان را با خواسته‌های بلند مدت شرکت‌ها هماهنگ می‌کند. کارمندان متعهد به سازمان اهداف و چشم انداز سازمان را با آغوش باز می‌پذیرند. روابط استخدامی ثابت به کارمندان در توسعه چشم انداز بلند مدت و شناخت کامل از شغلشان کمک می‌کند، که آنها را توانمندمی سازدتا راه حل‌هایی رابرای مسائلی که در ورای وظایف تعیین شده آنها می تواندبوجودآیدپیدا کنند.

تنها شش مطالعه رابطه بین امنیت شغلی وعملکرد را بررسی می‌کند، که همه آنها به رابطه مثبت اشاره کرده‌اند. این تحقیقات براساس رشته گستر ده ای از تتظیمات بود. برای مثال، در تحقیقی از 192 بانک، به این نتیجه رسیدندکه ارتباط چشمگیری بین امنیت شغلی و برگشت دارایی‌های و جود دارد. (احمد) نتیجه مشابهی در 107 کارخانه تولیدی در آلمان، ایتالیا، ژاپن، و آمریکا به دست آمد. به طور کلی، شواهد موجود نشان می‌دهد که تلاش برای توسعه امنیت شغلی به مواجب می‌پردازد. مدارک به نظر می‌آید این دیدگاه را حمایت کنند که کارمندان دانش ضمنی را برای موفقیت شرکت ضروری است را دارا باشند. این دانش ضمنی تا اندازه‌ای قسمت گمشده متناسب سازی و ساختار مجدد می‌باشد، و موقعی که از نیروی کار استفاده احتمالی می‌شود.

3.4-سه مجموعه تمرین:

برای سه تمرین-تیم ها، ارزیابی عملکرد، و تسهیم اطلاعات-ما اثر عملکردی چشمگیری راپیدا نکردیم. و این به این منظور نیست که این فعالیتها عملکرد را شکل نمی‌دهد، تنها مدارکی که تا این تاریخ وجود دارد نمی‌تواند اثر آنها را بر افزایش عملکرد حمایت کند. باتوجه به استفاده از تیم‌ها، تنها هشت تحقیق وجود دارد. دو تا از این مطالعات از داده‌های زیادی استفاده کرده بود که برای اهداف دیگر طراحی شده بودند. اگر ما از این دو تا تحقیق چشم پوشی کنیم، هشت تحقیق دیگر پیشنهاد می‌دهند که استفاده از تیم‌ها عملکرد را بالا می‌برد همانند سایر فعالیتهایی که تا حالا بررسی کرده‌ایم. بنابر این، ما تا اندازه‌ای در باره ارزش تیم‌ها خوش بین هستیم، و اعتقاد داریم که تیم‌ها می‌تواند یک توصیه خوبی برای استراتژی کلی مدیریت منابع انسانی باشد. ما به طور مشابه در باره تسهیم اطلاعات خوش بین هستیم. شش تحقیق موجود در رابطه با تسهیم اطلاعات بسیار حمایتی بودند، اما ما به طور حقیقی مدارک لازم برای کامل کردن این تأثیر با اطمینان کامل نداریم. برای مدیران، مدارک ابتدایی این خوب به نظر می‌رسد و پیشنهاد می شودکه تسهیم اطلاعات شغلی با کارمندان عملکرد را بالا می‌برد.

با توجه به آخرین تمرین مدیریت منابع انسانی که مطالعه شد، ارزیابی عملکرد، ما اعتقاد داریم که پاسخ‌ها در باره این خواهد شد که چطوری ارزیابی را اجرا کنیم. ارزیابی‌ها می‌تواند بر اساس نتایج و یا رفتارها باشد. ارزیابی بر اساس رفتار بر رفتارهایی تاکید می‌کند که لازم است در رابطه با اثربخشی شغل انجام دهیم، ارزیابی بر اساس نتایج بر نتیجه این رفتارها تاکید می‌کند، برای مثال تعداد خروجی‌ها. و این احتمال دارد که ارزیابی بر اساس رفتار برای مشاغل تکراری بسیار مؤثر باشد، اما ارزیابی براساس نتایج برای کار خلاق و مستقل ضروری است. شکست در رابطه با ارزیابی عملکرد شغل ممکن است اثر بخشی آن را به طور کلی کاهش دهد. و مشکل دیگری که در رابطه با ارزیابی عملکرد وجود داشته باشد بیشتر جنبه سیاسی پیدا می‌کنند، که می‌تواند کارمندان را ناامید کرده ن بهره وری را کاهش دهد. باتوجه به این مسائل تالقوه، هر دو محقق و مدیران منابع انسانی می‌تواند از تاکید بر چگونگی ارزیابی عملکرد و این که چطوری ارزیابی را اجرا کنیم، مزیت‌هایی را به دست آورند.

4-سه فاکتور که بر اثر بخشی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد:

به طور کلی، نتایج ما نشان می‌دهد که مدیریت منابع انسانی از اهمیت بالایی برخوردار است.10 تا از 13 تا عاملی را که بررسی کردیم، مدارک کاملی وجود دارد که هریک به طور چشمگیری بر عملکرد تأثیر می‌گذارند. با توجه به ادبیات مدیریت منابع انسانی، آنالیز بیشتر نشان می‌دهد که بالابردن ارزش مدیریت منابع انسانی بسیارپیچیده از صرفاً اجرای چند تا از این فعالیتها است. ما سه تا فاکتور پیدا کردیم که بر اثر بخشی فعالیتهایی که در بخش قبلی بحث کردیم تأثیر می‌گذارد:

1-هماهنگی عمودی بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و شرکت

2-هماهنگی افقی بین فعالیتهای مدیریت منابع انسانی

3-هماهنگی افقی محتوای کار

نمودار 2 نشان می دهدکه به این فعالیتها چطوری توجه کنیم که اثرات فعالیتهای مدریرت منابع انسانی را در عملکرد شرکت تقویت می‌کنند.

4.1-هماهنگی عمودی:

تا اینجا، ما در رابطه با 9 فعالیتی که به طور چشمگیری بر بالابردن ksa، انگیزش، و توانمند سازی کارمندان تاکید دارند بحث می‌کردیم. هریک از اینها مهم می‌باشد، ولی برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی فعالیتی است که اینها راباهم ربط می‌دهد. برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی به فرایندی اشاره می کندکه چطوری مدیران منابع انسانی وظایف منابع انسانی را طراحی کنندکه اهداف تجاری استراتژی که شرکت دارد راپشتیبانی کنند. موقعی که فعالیتهای مدیری منابع انسانی اجرا می‌شود آنهاباید استراتژی راحمایت کنند، و هماهنگی عمودی داشته باشند. این وظیفه جزئی مستلزم آن است که کامل تفکر و آنالیز شود، و مهم‌تر از این، توانایی در هماهنگ کردن موفق فعالیتهای برنامه ر یزی مدیریت منابع انسانی مدیران انسانی مؤثر از غیر مؤثر متمایز می‌سازد.

نمودار 2-فاکتورهایی که بر اثر بخشی مدیریت منابع انسانی تأثیر میگذ ارند.

علاوه بر این، مدیر مؤثر این را در ک می‌کند که طراحی شایسته و اجرای سیستم برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی اساس هماهنگی شخصی فعالیتهای کارمندان با استراتژی شرکت می‌باشد.

بسیاری از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی می‌تواند با گرابشات متفاوت اجرا شود. برای مثال، پرداخت انگیزشی می‌تواند موفقیت اشخاص را درنتایج شخصی بالا می‌برد، وهمکاری را در نتایج گروهی بالا ببرد. محققان چندین روش را که سیستم‌های مدیریت منابع انسانی می‌تواند در هماهنگی با استراتژی شرکت اجراشوند را توضیح می‌دهند. برای مثال، (اسنل) چند تا ازفعالیتهایی که برای بالا بردن سرماسه انسانی (مانند ارزیابی عملکرد رفتاری، انگیزش گروهی) رابا چند تا از فعالیتهایی که بر کار ایی تأثیر می‌گذارند (مانند ارزیابی براساس عملکرد، انگیزش شخصی) مقایسه کردند و به این نتیجه رسیدند که فعالیتهای تقویت سرمایه انسانی در کارخانجات تولیدی باکیفت بالا کاربرد بهتری دارند، درحالی که کارخانجات تولیدی با هزینه کم بر فعالیتهایی که بر کارایی تاکید می‌کنند گرایش دارند.

با وجود عقیده بعضی‌ها که برنامه ریزی منابع انسانی انعطاف پذیری را محدود می‌کند، برنامه ریزی منابع انسان مؤثر واقعاً سازمانها را توانا می‌سازد برای رسیدن به اهداف خودشان از طریق توانا کردن د ر هماهنگی پویا بین شرکتی که تلاش برای پیشرفت می‌کند و کارمندانی را که برای انجام این کار مجهز کرده‌اند. بدون برنامه ریزی منابع انسانی، شرکت ممکن است دررسیدن به نتایج دچار مشکل بشود که د رهر یک از این حوزه‌ها موفق بشود مانند (بازار یابی، مالی، مدیریت زنجیره تأمین).

ما 10 تاتحقیق راشناسایی کردیم که رابطه بین برنامه ریزی منابع انسانی و عملکرد را تأیید می‌کنند. که تأثیر این رابطه بیشتر ا زهر فعالیتی بود که ما تاحالا بررسی کرده‌ایم. و این جای تعجب نیست که به برنامه ریزی منابع انسانی به عنوان یک روش استراتژیکی نگاه کنیم. به منظور این که مدیریت منابع انسانی بیشترین تأثیر خود را داشته باشد، استادان منابع انسانی باید دارای استراتژیکی باشند که این کار را در آن انجام بدهند. و این همچنین برای مدیران منابع انسانی این را به همراه دارد تا رابطه نزدیکی با مدیران داشته باشند، همچنین آنها سازمان خودشان را دررابطه با نیازهای پرسنلی به روز نگه می‌دارند.

4.2-هماهنگی افقی:

سیستم مدیریت منابع انسانی موقعی که فعالیتها با هم همدیگر را تقویت می‌کنند هماهنگی افقی دارد. یکی از یافته‌های کلیدی درتحقیقات ما این است که تأثیر منسجم مدیریت منابع انسانی بسیار زیاد می‌باشد. مخصوصاً، ما به این نتیجه رسیدیم که اثر استفاده از فعالیتهای سیستم مدیریت منابع انسانی بسیار قابل توجه می‌باشد: که اشاره به سینرژی داشته که دو تا بهتر ا یکی عمل می‌کند. همان طوری که ما توضیح دادیم، ما دوباره به 816 سازمان نمونه توجه کردیم (هوسیلد). در تحقیق او، به طور تقریبی افزایش د رتوجه به مدیریت منابع انسانی وجود داشته، به طور متوسط، برای افزایش در برگشت دارایی‌ها از 5.1% به 10.3% و کاهش در اخراج کارمندان از 18.4% به 12.3% که همه اینها از توجه به مدیریت منابع انسانی می‌باشد. این اثرات خیلی جالب است، وآنها باید این این راروشن سازند که سرمایه گذاری سیستماتیک د رمدیریت منابع انسانی نتایج مطلوبی رابه همراه دارد.

توضیح اولیه از اثر بیشتر هماهنگی افقی سیستم‌های مدیریت منابع انسانی این است که سینرژی به دست می‌آید وقتی فعالیتها همدیگر را تقویت می‌کنند. برای مثال، انتخاب و مشارکت هرکدام یک تأثیر مجزایی دارند ولی وقتی آنها باهم می‌باشند تأثیر آنها بیشتر می‌باشد. و این به این دلیل است که انتخاب کارمندان را به مهارتها و دانشی که برای تصمیم گیری ضروری است که این برای هر برنامه‌های مشارکتی ضروری است رابه همراه دارد. تحقیقی که در صنعت پتروشیمی آمریکا انجام شده است به این نتجه رسید که اثر انتخاب، جبران خدمات، و ارزیابی عملکرد برعملکرد بسیار بالابود موقعی که مشارکت بسیار بالابود، اما همین فعالیتها اثر منفی بر عملکرد داشتندموقعی که مشارکت پایین بود. این پیشنهاد می‌دهد که افزایش توانمند سازی درفعالیتها باید قبل از افزایش در ksa صورت گیرد و افزایش انگیزه می‌تواند با شناسایی عوامل بالقوه آنها صورت گیرد.

در عین حال، سیستم طراحی ضعیف از فعالیت‌ها می‌تواند عملکرد را کاهش دهد. بعضی وقت‌ها فعالیت‌ها دوباره کاری می‌شوند. برای مثال، مااگر درمرحله انتخاب مطمئن شویم که کارمندان دارای مهارتها خاص می‌باشند، هزینه اجرای آموزش این فعالیتها تکراری می‌باشد. دو فعالیت ممکن است منجر به ترکیب کشنده شوند، درمواقعی که آنها برخلاف هم کار کنند. این اتفاق می افتد، برای مثال، موقعی که مدیران روش تیمی را اجرا می‌کنند ولی جبران خدمات برا اساس عملکرد شخصی می‌باشد. همینطور، این برای مدیران منابع انسانی بسیار حیاتی می‌باشد که این را درک کنند که هر فعالیت چطوری بر اثر بخشی دیگران در سازمان آن‌ها تأثیر می‌گذارد.

هدفی که بایستی باید دنبال شود رابطه منطقی بین فعالیت‌ها می‌باشد. برای مثال، مشارکت کارمندان باید با سایر فعالیتها مانند انگیزش که بدون آن‌ها نمی‌تواند به درستی اجرا شود همران باشد. آموزش بایستی با شرح شغل‌های انعطاف پذیر و اختیار بیشتر که شیوه به کار بستن مهارتهاو توانایی‌ها راشامل می‌شود همراه باشد. بعضی از طراحی‌ها اطمینان دارندکه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی همدیگر را پشتیبانی می‌کنند، که منجر به مزایای گروهی برای عملکرد که هر یک از فعالیت‌ها نمی‌تواند به ان برسد را به همراه دارد.

4.3-محتوای کار:

در یک نگاه، این ممکن است در چگونگی خدمات که از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی حاصل می‌شود زیرا برتری خدمت از تلاش کارمند برای ارائه خدمت صورت می‌گیرد، و این درست است که تلاش تلاش کارمند در نهابت منجربه ارتقا می‌شود. در مشاغل خدماتی، کارمندان تشخیص بیشتری در رابطه با تصمیم گیری درباره اینکه چطوری با مشتریان برخورد کنند دارند. کارمندان خدماتی رابطه نزدیکی با مشتریان دارند، بنابر این اثرات فعالیتهای منابع انسانی بر رفتار کارمندان ظاهراً باید بر کیفیت خدمات باشد. حالب توجه این است که مابه این نتیجه رسیدیم که اثر منابع انسانی در کارخانجات تولیدی بیشتر می‌باشد.

مااعتقاد داریم که چندین دلیل برای اینها وجود دارد. اولاً، تولید کنندگان ممکن است استفاده زیادی از انعطاف پذیری که بوسیله فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی بوجود می‌آید بهره مند شودند. کار در کارخانجات تولیدی اغلب شامل پیچیدگی خطرات بالقوه ماشینی باشد. هنگامی که در محصولات، تجهیزات، و یا فرایندها تغییر ایجان می‌شود، بسیاری از قوانین موجودسیستم های امنیتی باید با آنها تغییر کنند، و فعالیتها ی مدیریت منابع انسانی می‌تواند به عنوان ابزاری برای کمک به نیروی کار در پذیرش این تغییرات باشد. دوما، مزایای خدمتی که از طرف فشارهای اجتماعی که در رویارویی با مشتریان برای کارمندان بوجود می‌آید، منبعی از انرژی رابرای تولید کنندگان به همراه دارد. با کمی انتظار، برای مثال، کارمندان را تشویق می کندتا با کار سازگاری کارایی داشته باشند. زیرا کارمندان در تولید هرگز حالت عصبانیت و یا درماندگی او را نمی‌بینند، مدیریت منابع انسانی تنها به این دلیل کارمندان را تشویق می‌کند تا برای انجام کار بهتر تلاش کنند. سر انجام، بسیاری از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی بوسیله محققان طرفداری می‌شود اجرا کنندگان توصیه و تعیین دوباره برای اهداف تولیدی می‌کنند، بنابراین، این ممکن است که آنها هماهنگی بهتری با کار تولیدی داشته باشند. شاید تمایز در تعیین فعالیتها برای کمک به کارمندان تولیدی برای رسیدن به عملکرد بهتر ضروری می‌باشد. برای مثال، فعالیت بهتر برای کارگرهای خدمتی ممکن است شامل روش‌های پیداشده برای حمایت احساسی برای کاهش عصبانیت در موقعی که خدمت پایین خارج از کنترل آنها است، باشد. اطلاعات زیادی در این ر ابطه وجود دارد که فعالیتها باید به موضوعات خاصی که کارمندان در واحد یکپارچه با آن روبرو می‌شوند هناهنگ شده باشند. هدف باید به این تاکید کندکه چه چیزی نیاز است کارمندان برای انجام کار خودشان یاد بگیرند، و چگونه آنها را تشویق کنیم تا تواناییهای خودشان را برای انجام کارها به کار گیرند، وچگونه ناظران آنها را توانمند سازند تااین کارها را انجام دهند. مدیران منابع انسانی مؤثر رابطه احتمالی بین فعالیتهای منابع انسانی و محتوای کار را تشخیص می‌دهند.

5-توصیه‌هایی برای مدیران

براساس نتایج که ما از بررسی 92 تا تحقیق به دست آوردیم که شامل 19000 سازمان می‌باشد، ما به طور اطمینان نتیجه گرفتیم که مدیریت منابع انسانی ارزش فوق العاده ای برای عملکرد سازمانی دارد. این نتیجه کلی مکمل توصیه‌های خاصی برای مدیرانی می‌باشد که در جستجوی ر اههایی برای بالابردن موفقییت سازمانی‌شان می‌باشند. توصیه اول ما سرماسه گذاری ماهرانه در: برنامه ریزی منابع انسانی، سطح جبران خدمات، جبران خدمات انگیزشی، آموزش، ارتقای داخلی، امنیت شغلی، مشارکت، انتخابی، رویه‌های شکایت، و زمان منعطف (از این حیث که) مزایایی رابر اساس افزایش بهره وری و کاهش اخراج کارمندان، برگشت سرمایه بیشتر رابه همراه خواهند داشت. هرچند مدارک آماری زیادی در دسترس نیست تاسه فعالیت دیگر را به اطمینان توصیه کنیم، مااعتقاد داریم که مدارک نشان می دهندکه دو تا از آنها (تیم‌ها وتسهیم اطلاعات) کافی است که با آنها شرط بندی با ریسک پایین را انجام دهیم.

دوما، برگشتی این‌ها می‌تواند بوسیله هماهنگی که توسط مدیران منابع انسانی صورت می گیر د بسیار بالا باشد. مخصوصاً، موقعی که چندین فعالیت به طور سیستماتیک اجر ا می‌شود و همدیگر را تقویت می‌کنند، اثر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی دو برابر می‌شود. دلیل این است که این سیستمی از فعالیتهای را به کار می‌گیرد که همه مزایای مدیریت منابع انسانی (کارمندان با انگیزه و مهارت و با قدرت برای انجام کار). شکست در هر یک از این حوزه‌ها باعث ضعیف شدن د رسرمایه گذاری در حوزه‌های دیگر می‌گردد. بنابراین، پذیرش جنبه کلی نگری ضروری است.

توصیه سوم ماهمچنین مستلزم هماهنگی بوسیله مدیرا ن منابع انسانی ماهر می‌باشد. اثر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد بسیار بالا می‌باشد موقعی که عملیات مدیریت منابع انسانی و سیستم استراتژی شرکت را حمایت کنند. بسیاری از فعالیتهایی که دراینجا بررسی شد، برای مثال جبران خدمات انگیزشی، می‌تواند در تشویق رفتارهای مختلف استفاده شود (برای مثال رفتارها فردی در مقابل رفتارهای گروهی). این مهم است که هرفعالیت مدیریت منابع انسانی بوسیله استراتژی شرکت حمایت شود.

سرانجام، با توجه به این انتخابها، مدیران باید در هماهنگی خودشان با ویژگیهای استراتژی شرکت هوشیارباشند. به خصوص، ما به این نتیجه رسیدیم که مدیریت منابع انسانی برای شرکتهای خدماتی باارزش بوده، وهمچنین مزایای زیادی را برای شرکتهای تولیدی ارائه می‌دهد. شاید افزایش استفاده از سیستم مدیریت منابع انسانی و عملیات آن می‌تواند بهره وری بعضی از شرکتها را بالا برده که به دلیل هزینه‌های بی دلیل تصمیمات آنها را بی ارزش کرده است.

6-مطلب آخری:

شک گرایی زیادی دررابطه با نقش داشتن مدیریت منابع انسانی در شکل گیری عملکرد سازمانی وجود دارد. تحقیقات ما نشان می‌دهد که این شک به جا نیست. اطلاعات از بیش از 19000 سازمان این را روشن می‌کند که مدیریت منابع انسانی ارزشی را برای سازمان ایجاد می‌کند. به خصوص، ما اعتقاد داریم که مدیران مزایای زیادی را ازمدیریت منابع انسانی به دست خواهند آورد از طریق توسعه سیستم مدیریت منابع انسانی جامع که با سابقه، فرهنگ و سا ختار سازمان هماهنگ باشد. انجام این کار نه تنها عملکرد سازمان را بالا می‌برد، بلکه تبدیل به مشکل بزرگی برای رقیبان شده که نمی‌توانند تقلید کنند. تحقیقاتی که بر اساس منابع شرکت هارابررسی کرده‌اند، پیشنهاد می‌دهند که بعضی از روش‌های غیر قابل تقلید برای ایجاد مزیت‌های رقابتی پایا برای شرکت ضروری است. سینرژی سیستم مدیریت منابع انسانی مسیری است که کارمندان شرکت هریک عامل بالقوه و منبع کلیدی از مزیت رقابتی برای سازمان شده که عملکردسازمان را کار خودشان بالا می‌برند. پرسنل بسیار قطعی است نه برای احمقان.